De acordo com a 5ª Pesquisa Sobre uso das Tecnologias da Informação e da Comunicação no Brasil realizada  pelo CETIC (Centro de Estudos Sobre as Tecnologias da Informação e da Comunicação), o uso de software livre nas médias e grandes empresas registrou um aumento de 4%, no período entre 2006 e 2009.

O estudo feito com 3,7 mil empresas com dez ou mais funcionários em todo o território nacional considera como organização de grande porte aquelas que possuem mais de 250 funcionários.

O gerente do CETIC.br, Alexandre Barbosa, acredita que o aumento do uso do Linux e de outros sistemas de código aberto se deve principalmente à busca por redução de custo, além da segurança e o fato de haver mais profissionais especializados no tema.

Nas companhias de médio porte (100 e 249 colaboradores), o índice passou de 44%, registrado em 2007 e 2008, para 48% em 2009, aproximando-se do nível alcançado no ano de 2006 (49%).

O resultado encontrado nesses dois segmentos de corporações difere da média observada na pesquisa. Entre as empresas que possuem computador – 97% das entrevistadas -, 26% utilizam software livre, abaixo dos 28% de 2008.

O segmento de atividades imobiliárias foi o que registrou maior proporção de companhias adeptas do sistema operacional gratuito (35%).

A Microsoft Brasil acaba de lançar o portal “Grátis e Melhor” voltado para pequenas e médias empresas.

O objetivo é apresentar as soluções gratuitas que a companhia oferece ao setor, o que inclui pacotes como Windows Live com disco virtual de 25GB, Windows Live Messenger e Windows Live Groups. O site disponibiliza centenas de modelos prontos de documentos utilizados na administração de uma empresa, como folha de pagamento, controle de faltas dos funcionários, atas de reunião, balanços, calculadora de empréstimos e banco de dados de projetos.

Há ainda uma seção de vídeos com cases de sucesso de pequenas e médias empresas e conteúdo sobre cloud computing. O portal também traz cursos e treinamentos online para que os empresários possam aproveitar melhor os programas do pacote Office.

Existem pessoas que entendem que as instituições de saúde não deveriam praticar a atividade de marketing, por acreditar que estes são serviços de necessidade básica e que nenhuma iniciativa mercadológica pode influenciar a demanda.

Mas o que devemos entender é que a função básica do marketing hospitalar é avaliar a maneira como o hospital pode melhor adaptar seus recursos e seus objetivos às oportunidades do mercado e necessidades da comunidade.

Até bem pouco tempo, a inovação de serviços era sempre voltada para o médico, e nunca era focada na satisfação plena do usuário. Este conceito está se modificando, e hoje os serviços são mais direcionados para satisfazer as carências do paciente, inclusive aquelas de ordem psicossocial, cultural ou até de conforto.

Desse modo, o marketing hospitalar não estará criando necessidades no paciente. Estará, sim, trabalhando para a satisfação plena dos seus desejos e necessidades, aspecto fundamental para o crescimento das organizações.

Além de tratar as fragilidades humanas, o hospital deve também ampliar a satisfação dos seus pacientes. Dessa maneira, a sutura, o gesso, a intervenção cirúrgica e até mesmo o próprio restaurante podem ser aliadas a um tratamento diferenciado, fruto das decisões mercadológicas.

Como exemplo, podemos citar que há instituições hospitalares com instalações tão aconchegantes quanto as de um hotel, visando o conforto do paciente e do acompanhante. Outro exemplo, são as organizações hospitalares que combinam as orientações alimentares do profissional de Nutrição com o talento do Chef de Cozinha. Usam cores nos ambientes internos, em substituição ao branco tradicional. Ouvem sugestões dos pacientes e acompanhantes em pesquisas periódicas. Tudo isso como uma forma de melhor atender o paciente, facilitando a sua recuperação.

Mudanças no atendimento e tratamento dos pacientes, bem como, instalações que oferecem conforto e tranqüilidade podem ser responsáveis por encantar os pacientes. Então, a questão financeira não é o maior desafio do marketing hospitalar. Devemos ter sempre em mente que a satisfação do paciente é um componente fundamental nesta relação de custo benefício.

Talvez o maior desafio do marketing hospitalar seja trabalhar incansavelmente para que a imagem projetada pela organização de saúde seja coerente com a sua identidade.

O marketing hospitalar, portanto, pode constituir-se uma ferramenta importante para o desenvolvimento das organizações hospitalares, para estabelecer e manter um relacionamento saudável com os seus públicos. Seus efeitos, entretanto, não são instantâneos, por tratar-se de um componente do planejamento estratégico e por não existir uma fórmula pronta para o seu sucesso.

Assim como o corpo humano, as instituições hospitalares são organismos vivos e complexos onde cada setor é fundamental para a vitalidade da organização. Devemos lembrar que o Marketing não é apenas responsabilidade de um setor da empresa e sim de todos os que trabalham na instituição em prol do paciente.

1. Clientes exigentes, mercado em constante mudança

“Ninguém gosta de sentir calor na fila do crediário, perder tempo procurando local para estacionar, nem de manipular embalagens pouco práticas. Mais exigentes, os consumidores comemoram o seu dia (15 de março) e não se contentam mais em ficar quietos. Além de cobrar seus direitos, eles querem ver suas queixas se transformarem, de fato, em melhorias”. (Zero Hora, 15 de março de 2006, p. 18).

É pensando nesses clientes exigentes e repletos de informação que as organizações buscam, cada vez mais, obter e manter vantagens competitivas sobre seus concorrentes dentro de um mercado onde existem produtos inovadores e serviços altamente qualificados. Esta realidade dificulta a conquista, a manutenção desses clientes e a sua permanente fidelização.

A competitividade, a necessidade de agregar valor às ofertas e de comunicar isso, a fim de que o cliente perceba os diferenciais, também são conseqüências da ação constante das mudanças sócio-econômicas mundiais, onde se exige ações rápidas que promovam adequações estruturais nas empresas para melhor preparar e enfrentar as adversidades do ambiente.

Desta forma, identificar o real Valor para o Cliente é prioridade num cenário em que produtos e serviços perdem suas características locais e regionalizadas para tornarem-se conhecidos de todas as formas e em todos os mercados, bem como, perceber o que o cliente considera como valor é de fundamental importância.

Outro aspecto relevante a ser considerado é que a empresa deve não apenas atender as necessidades do cliente, mas também observar e antecipar-se as mudanças. Desta forma, a organização poderá assegurar sua permanência no mercado, assim como, a retenção dos clientes conquistados visando manter sua atuação e renda futura.

Nesta perspectiva, o presente estudo procura abordar os diversos aspectos relacionados às possibilidades e estratégias de agregação de valor para o cliente, através de pesquisa bibliográfica.

2. Marketing e valor para o cliente

Inicialmente faz-se necessário ter um entendimento sobre a relação do marketing com o valor para o cliente. Um exemplo vem de quando a Procter&Gamble, multinacional de produtos de higiene e limpeza ouviu as reclamações de seus clientes e percebeu que podia entregar mais valor a eles através de simples alterações. Atendendo a pedidos, a empresa mudou o tamanho das embalagens da pomada Hipoglós, um dos carros-chefe de vendas. Além disso, em vez do tubo de metal, criou mais uma opção: o tubo de plástico. A multinacional, que recebe mais de 20 mil ligações por dia de seus clientes, considera as reclamações como uma contribuição, uma forma de melhorar o seu produto/serviço.

Kotler (1998) assume que a chave para atingir as metas organizacionais consiste em ser mais eficaz do que os concorrentes para integrar as atividades de marketing, satisfazendo, assim, as necessidades e desejos dos mercados-alvos. Ainda o autor (1998) define que “marketing é um processo social e gerencial pelo qual os indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor com os outros”.

Já na opinião de Levitt, (1990), “a imaginação de marketing é o ponto de partida do êxito em marketing. Distingue-se de outras formas de imaginação pela capacidade especial que tem de entender clientes e seus problemas, e pelos meios de empolgar sua atenção e hábitos”.

Nesta mesma linha, Kotler (2000), afirma que o objetivo maior do marketing é tornar a venda supérfula, mesmo que algum esforço de vendas sempre seja necessário. A meta, conforme ele, é conhecer e compreender tão bem o cliente que o produto ou serviço se adapte a ele e se venda por si só. O ideal é que o marketing deixe o cliente pronto para comprar. A partir daí, basta tornar o produto ou serviço disponível.

Assim, nesse processo de trocas existentes entre as pessoas ou organizações, cabe ao marketing enxergar e suprimir as necessidades e desejos dos clientes através de mecanismos que diferenciem a empresa da concorrência, e por sua vez, agreguem valor a toda e qualquer transação de troca.

2.1. Valor agregado à oferta

Conquistar e encantar novos consumidores superando os concorrentes é um esforço contínuo realizado pelas organizações, assim como, manter os clientes já existentes. Desta forma, o conceito de valor torna-se pertinente:

“Valor entregue ao consumidor é a diferença entre o valor total esperado e o custo total do consumidor. Valor total para o consumidor é o conjunto de benefícios esperados por determinado produto ou serviço. Custo total do consumidor é o conjunto de custos esperados na avaliação, obtenção e uso do produto ou serviço” (KOTLER, 1998).

Kotler (1998), exemplifica o conceito acima enfatizando que além do custo monetário, devem ser pensados os custos de tempo e de energia física e psíquica do comprador. O comprador avalia esses custos juntamente com custo monetário para compor um quadro do custo total do consumidor. O autor, ainda ressalta que diversas organizações visam uma altíssima satisfação, pois se os consumidores estiverem apenas satisfeitos estarão dispostos a mudar quando surgir uma melhor oferta do que a anterior. Já os clientes plenamente satisfeitos estão menos dispostos a realizar mudanças. Todavia, a alta satisfação, ou mesmo o encanto cria afinidade emocional com a marca, trazendo como resultado a alta lealdade do consumidor.

Do contrário, clientes insatisfeitos são um ponto sensível para os negócios. As empresas que não souberem ‘ouvir’ o cliente, além de correr o risco de perdê-lo, podem vê-lo influenciar negativamente uma grande rede de contatos.

Para efetivamente conseguir manter e criar novos clientes, a empresa precisa centrar-se nos seus consumidores agregando valor aos seus produtos/serviços. Clientes satisfeitos e dispostos a retornar e a pagar pelos produtos ou serviços oferecidos é o maior ativo que uma empresa pode possuir.

Segundo Porter (1985), o valor que uma empresa consegue criar é a sua base de sustentação desde que os seus clientes o percebam e estejam dispostos a pagar por ele. O autor supõe que o ponto de partida para o crescimento sustentável de uma empresa é satisfazer seus clientes e conseguir que estes paguem pelos produtos oferecidos mais do que os custos que a empresa teve com ele. Porém, é o cliente, muitas vezes com base somente em sua percepção, quem decide qual é o valor de determinado atributo ou benefício proporcionado por um produto ou serviço.

Em virtude da dificuldade de avaliar o valor de um determinado produto ou serviço, mesmo após o seu uso, os compradores utilizam-se de alguns indicadores como propaganda, valor da marca, embalagem, atendimento, estacionamento e outros benefícios. De acordo com Churchill & Peter (2000), o marketing voltado para o valor deve se apoiar em seis princípios, descritos a seguir:

* Concentrar-se em iniciativas que criam e fornecem concretamente valor ao cliente;

* Oferecer aos clientes um valor superior em relação aos concorrentes;

* Estar atento, e se necessário, mudar o ambiente competitivo para aumentar as chances de sucesso;

* Utilizar equipes dinâmicas para melhorar a eficiência e a eficácia das atividades;

* Melhorar continuamente o planejamento, a implementação e o controle das atividades;

* Levar em consideração os impactos das atividades sobre os diversos stakeholders.

Outras estratégias que a empresa deve empreender para avaliar o valor percebido pelos seus clientes, como forma de contribuir para a sua competitividade são: selecionar os clientes a serem conquistados, fidelizados e avaliados; averiguar o que esses clientes priorizam e valorizam; analisar os resultados (lucratividade) obtidos; propor soluções para melhorar o valor entregue; e fazer o constante monitoramento do mercado.

3. Agregar valor – eis a diferença

Com base no estudo bibliográfico que apontou estratégias e possibilidades de agregação de valor, percebe-se que o valor é a base do relacionamento do cliente com a empresa. Os produtos e serviços de toda e qualquer organização precisam satisfazer as necessidades e expectativas do cliente, e acima de tudo, diferenciar-se. Quando o cliente não percebe o valor da empresa, do produto ou serviço, as melhores estratégias de marca e as mais fortes estratégias de retenção não terão muito efeito. A conexão de valor começa com as expectativas do cliente sobre o produto ou serviço, as quais se formam antes da primeira transação e encerram com quesitos como uma pós-venda e assistência técnica de qualidade.

Outro aspecto a ser levado em conta é que o valor fica fortalecido na medida em que os bens reais e as experiências de consumo satisfaçam ou excedam as expectativas do cliente. Como o valor pode ser definido como a comparação entre aquilo que o cliente pensa que obteve em troca daquilo que ele pensa que ‘pagou’, há fundamentalmente duas formas pelas quais o valor pode ser percebido na prática: ou a empresa dá ao cliente mais do que ele quer obter, ou a empresa reduz aquilo que ele precisa dar em troca.

No entanto, as empresas devem analisar que o valor percebido por determinado cliente em um produto/serviço, pode não ser o mesmo valor percebido por outro cliente ou pela própria empresa ofertante. Isto significa que as diferenças individuais devem ser avaliadas. Portanto, conhecer os públicos-alvo a quem uma oferta se destina é uma forma de fazer considerar suas expectativas e anseios para o desenvolvimento e a apresentação de uma oferta de valor a eles.

Referências Bibliográficas

CHURCHILL JR., Gilbert A., PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para os clientes. São Paulo: Saraiva, 2000.

KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implantação e controle. São Paulo: Atlas, 1998.

KOTLER, Philip; SAPIRO, Arão (Rev.) Administração de marketing. 10.ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.

LEVITT, Theodore. A imaginação de marketing. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1990.

MALHOTRA, Naresh. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

Jornal ZERO HORA, ano 42, nº 14.810, de 15 de março de 2006.

PORTER, Michael E. Estratégia competitiva. Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7.ed. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1986.

* Gustavo Branda, Coordenador de marketing do IOT – Passo Fundo ( www.iotrs.com.br ),  formado em Administração de Empresas  e  Especialista em Gestão de Marketing em Serviços a Varejo.

Hoje, não basta apenas oferecer bons produtos e serviços aos clientes. É preciso criar, conquistar e construir relações, pois eles somente vão repetir a compra se a oferta anterior atender sua expectativa de valor não apenas monetário, mas do conjunto de benefícios que se espera de determinado produto ou serviço.

A visão projetista do Kotler demonstra o valor de um cliente fiel e o custo financeiro para uma empresa conquistar um novo cliente. De acordo com Lovelock (2005, p. 130) “as organizações bem administradas se empenham muito para manter seus clientes atuais e diminuir seus níveis de dispêndio. Uma afirmação amplamente generalizada é que, em média, custa cinco a seis vezes mais para uma empresa atrair um cliente novo do que implementar estratégias de retenção para segurar um cliente atual”.

Muitas organizações têm dificuldades em criar novas soluções para atrair e fidelizar seu público-alvo, permitindo assim, que esses clientes procurem alternativas em empresas concorrentes.

Nesse contexto, a idéia não é apenas ser diferente. É fazer a diferença para o cliente, seja agregando serviços aos já prestados, tendo uma pós-venda eficiente ou criando soluções que minimizem tempo e recursos financeiros. Por isso, agregar o máximo de valor ao produto/serviço é a chave da retenção lucrativa numa empresa.

Kotler (1993) sinaliza ainda que no atual cenário competitivo em que as empresas estão inseridas, para fazer a diferença é necessário agir com pró-atividade, estar sintonizado com os anseios do cliente, conhecer o mercado e os concorrentes, procurando antecipar-se às mudanças. Ser pró-ativo em meio à concorrência é buscar a competitividade. Fidelizar os clientes é um exemplo de competência, que certamente será revertido em lucros.

Uma das formas mais utilizadas pelas empresas na busca da satisfação dos clientes é utilizar a base de dados para informá-lo sobre lançamentos de novos produtos/serviços e tecnologias, ofertas especiais de suprimentos para produtos já adquiridos pelo cliente, troca ou atualização de equipamentos, entre outros. Essas são formas de fortalecer o relacionamento.

Conforme Kotler (1993), a chave para se obter vantagem competitiva é fazer uma análise do que é valor para o cliente. Para isso, ele enfatiza que deve-se identificar os principais atributos que merecem valor para os clientes, diferenciando-os por grau de importância, bem como, determinar a atuação da empresa e da concorrência em relação aos diferentes valores. Além disso, é preciso estudar a forma pela qual os clientes de um segmento específico qualificam a atuação da empresa, comparando-a com um concorrente. Por fim, é necessário vigiar permanentemente as mudanças dos valores dos clientes através do tempo.

Referência bibliográfica:

LOVELOCK, Christopher. Serviços: Marketing e Gestão, São Paulo: Saraiva, 2005.

KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. São Paulo: Atlas. 1993.

* Gustavo Branda,  Especialista em Gestão de Marketing em Serviços a Varejo.