A gestão de negócios está relacionada com qualificação e treinamento nos processos corporativos, enquanto que a da inovação exige uma associação do gene da inovação com o dos negócios. É essa conjunção que caracteriza o DNA do empreendedor.

Desta forma, podemos definir um empreendedor, também, como um gestor de inovação. Ele atua em um amplo espectro que vai da estratégia da inovação à estratégia dos negócios.

No entanto, não basta apenas ser uma pessoa que toma a iniciativa de combinar recursos físicos e humanos para produzir bens ou serviços, é necessário, também, ter a gestão da inovação como uma ferramenta de busca de diferenciais competitivos para a empresa.

Sabemos que a inovação é o uso de novas idéias para melhorar os processos ou para diferenciar os produtos ou serviços. Este processo de gestão de uma nova idéia deve refletir nos negócios da empresa de forma que gere resultados positivos e competitividade.

A gestão da inovação envolve, na realidade, a gestão de idéias, modelos de negócio e mercado. É uma área multidisciplinar e multifuncional que abrange pesquisa e desenvolvimento, produção, operações, marketing e desenvolvimento organizacional.

Quando nos referimos à inovação no processo corporativo, visando melhorias de processos, diferenciais competitivos ou a diminuição de custos, estamos realmente falando sobre inovação, ou seja, é o processo pelo qual as empresas evoluem, lançam novos produtos, conquistam novos mercados e criam barreiras estratégicas.

Portanto, entendemos que num cenário altamente competitivo como este que encontramos atualmente, mesmo empresas maduras necessitam ter um bom gestor da inovação para garantir o seu crescimento e longevidade.

Tomado erroneamente por alguns como forma de conhecer gente influente, o network, ou trabalho em rede é uma magnífica ferramenta para se conseguir viver em uma utópica sociedade trabalhista quase marxista. Está estranhando esta comparação? Então, eu estava certo: Você precisa rever seus conceitos, meu rapaz!

Para a maioria dos afoitos e interesseiros networkers, a troca de influências deve ser boa apenas para um lado (o deles, é claro). Então, o cara começa a colecionar telefones e emails do presidente da Tudobrás do Brasil, da Interguders Incorporated, do primo da mulher do Presidente Lula… Nossa mãe! O cara é mesmo influente… Sabe o que este mané vai conseguir? Nada! Apenas migalhas, atiradas como esmolas a mendigos.

O verdadeiro networker é quase religioso (amai-vos uns aos outros), é meio comunista (dividindo a riqueza com seus iguais), é um andarilho (não tem medo de gente, se misturando mesmo à mais heterogenia platéia).

Existe uma lei universal, que rege o conceito do network: “Tudo que você der ao universo, voltará para você!” Sabe aquela historinha de que todo mundo está a apenas sete pessoas de distância de qualquer outra? Este conceito é fantástico, por que é verdadeiro! O que às vezes não fica claro, é que estas tais sete pessoas podem ter qualquer qualidade financeira, cultural ou estética. Você talvez consiga chegar mais facilmente a uma reunião com o Bill Gates sendo amigo da empregada doméstica da secretária do homem, do que sendo amigo de outro poderoso presidente de empresa.

O network é uma ferramenta de compartilhamento de recursos e contatos. É muito mais a respeito ceder ajuda a seus queridos companheiros, do que esperar que eles o façam por você. A mágica é justamente esta! A ajuda que você tanto precisa, vai chegar até você, sem que você precise pedir. Isto acontecerá, pois você já terá plantado as sementes certas.

O network (esta ação de marketing pessoal através da qual cultivamos bons contatos profissionais, indicando-nos uns aos outros) já conseguiu grandes feitos (por bem e por mal), juntando provas irrefutáveis a seu favor!

A comunidade judaica ganhou força e influência no mundo moderno, graças ao forte e consistente network cultivado por esta grande nação. Da mesma forma, a admirável comunidade negra americana vem conseguindo um espaço histórico na sociedade americana. O mercado da moda, só cresceu graças ao imenso network que existe mesmo em suas esferas mais esquecidas pela mídia (as camareiras, os maquiadores, os modelos em início de carreira, trabalham em forte network para encontrarem onde está o trabalho!).

Antes de ser uma troca de contatos com profissionais do seu mesmo patamar, o network deve ser uma troca generosa com profissionais de competências e esferas diferentes das suas. É exatamente como se fazia antigamente: Eu planto feijão e você arroz – Desta forma, temos muito a trocar.

Quer começar um bom network profissional? Comece respeitando seus concorrentes. Nunca fale mal deles, pois estes são seus maiores observadores (e admiradores). Depois, desça até a portaria do seu moderno prédio comercial, e convide o porteiro para tomar uma cervejinha! Quando chegar em casa, converse com seus filhos, sua esposa, seu marido. Pegue já o telefone e ligue para seu pior inimigo. Faça as pazes! Pague suas contas em dia, mesmo que precise vender aquele mercedão conversível na sua garagem e andar de ônibus… Ah! Já que toquei no assunto, ande um pouquinho de ônibus, pegue o metrô de vez em quando. Aceite conversas interessantes com pessoas que teimam em falar com você.

Fonte:www.quebrandobarreiras.com.br

Para alguns gestores, o funcionário é descartável dentro do processo produtivo, pois devido a carência de oferta, existe uma grande demanda em toda e qualquer função. Entretanto, o que não pode e não deve ser ignorado é a importância da mão-de-obra qualificada. A falta de valorização acaba por desestimular a dedicação às atividades propostas, fazendo com que o funcionário se limite à fazer apenas o que lhe é pedido, nunca desejando ir além. Na opinião de Marins (2007), não existe incentivo melhor que o prestígio e o reconhecimento, mesmo não sendo um bem tangível, torna-se um aliado importante, o que poderá determinar a diferença entre uma alta ou baixa produtividade.

A Implantação de campanhas de incentivo, onde quem produz mais, tem um maior reconhecimento é importante, cada empresa devendo encontrar o que é mais apropriado diante de sua realidade, entretanto, se basear apenas numa remuneração por produtividade, é um paliativo, apenas esse fator acarretará concorrência interna, muito saudável, mas não tem efeito duradouro, a não ser que haja progressão dos valores. A observação não somente dos erros, como também os acertos ocorridos, faz com que o funcionário se dedique mais, e geralmente excedendo o que se espera das suas atividades.

Quando o foco da empresa está somente no cliente externo, os gestores deixam de avaliar o quanto estão perdendo, pois quando não se ganha, num mercado cada vez mais acirrado, deve ser encarado como perda, já que a responsabilidade recai sobre o gestor.

Violin (2007), menciona algo que é importante salientar, o funcionário antes de mais nada, é um ser humano, logo, guardam sentimentos e ressentimentos. O que jamais pode ser desconsiderado é que ao não esquecer uma bronca, um desaforo ou injustiça a que foram submetidos, se refletirá no andamento do seu trabalho. O gestor não pode ignorar o fato que o cuidado e a educação ao se dirigir aos seus funcionários fazem toda diferença na produtividade de uma empresa. Cada região do país possui características próprias, porém, gerenciar envolve não apenas lidar com peculiaridades, como também manter uma capacidade administrativa e habilidade de lidar com as pessoas.

Nenhum profissional, por mais capacitado que seja é auto-suficiente, então, o gestor, jamais poderá agir como se fosse, a não ser que o mesmo pretenda tomar conta de todo processo administrativo e produtivo, sozinho. Fazer com que os funcionários correspondam as expectativas é o ideal que todo gestor busca, o ponto principal é como alcançar essa meta. Cada um tem que encontrar o seu próprio ponto de equilíbrio, a única certeza que não deve ser ignorada está no fato de que capacidade e experiência não são encontradas facilmente, logo, a valorização de cada funcionário é imprescíndivel para a vida saudável das empresas.

Vantagem Competitiva é um conceito desenvolvido por Michael E. Porter no seu best-seller “CompetitiveAdvantage” e que procura mostrar a forma como a estratégia escolhida e seguida pela organização pode determinar e sustentar o seu sucesso competitivo.

Vantagem competitiva é aquilo que determina e responde o porquê de uma empresa conseguir sucesso, lucratividade e atingir as metas e outras não. Por que o cliente deve comprar de você e não do seu concorrente? O que você oferece a mais, de melhor, com exclusividade ou com maior eficiência que deveria fazer o seu cliente abandonar o seu fornecedor atual e escolher a sua empresa? Essa é a sua vantagem competitiva.

Trabalhar na imagem da marca, na cultura, na autentivcidade da empresa tem surtido um ótimo efeito quando o negócio é criar história, ganhar seguidores e gerar riqueza no século XXI. Zappos, Starbucks, Google, Twitter, bla, bla, bla, são ótimos exemplos de companhias que utilizaram a marca, a cultura e as pessoas para fazer diferença e se firmar no mercado.

Segundo Porter, existem dois tipos básicos de vantagem competitiva:

Liderança no custo
Neste tipo de estratégia, a empresa procura tornar-se no produtor com mais baixos custos no seu sector de atividade. Seguindo esta estratégia, a empresa apresenta um âmbito de atuação amplo e procura atingir diversos segmentos de mercado, sendo a própria amplitude da empresa um importante fator de vantagem ao nível dos custos.Em geral, um produtor que opta por uma estratégia de baixo custo produz um produto estandardizado, focando-se no essencial do produto e colocando a ênfase na obtenção de vantagens de custo absoluto e de escala.

Diferenciação
Neste tipo de estratégia, a empresa procura ser única no seu sector de atividade nas dimensões mais valorizadas pelos consumidores. Nesta estratégia a empresa seleciona um ou mais atributos mais valorizados no mercado, posicionando-se de uma forma única para satisfazer as necessidades dos consumidores.

1. Clientes exigentes, mercado em constante mudança

“Ninguém gosta de sentir calor na fila do crediário, perder tempo procurando local para estacionar, nem de manipular embalagens pouco práticas. Mais exigentes, os consumidores comemoram o seu dia (15 de março) e não se contentam mais em ficar quietos. Além de cobrar seus direitos, eles querem ver suas queixas se transformarem, de fato, em melhorias”. (Zero Hora, 15 de março de 2006, p. 18).

É pensando nesses clientes exigentes e repletos de informação que as organizações buscam, cada vez mais, obter e manter vantagens competitivas sobre seus concorrentes dentro de um mercado onde existem produtos inovadores e serviços altamente qualificados. Esta realidade dificulta a conquista, a manutenção desses clientes e a sua permanente fidelização.

A competitividade, a necessidade de agregar valor às ofertas e de comunicar isso, a fim de que o cliente perceba os diferenciais, também são conseqüências da ação constante das mudanças sócio-econômicas mundiais, onde se exige ações rápidas que promovam adequações estruturais nas empresas para melhor preparar e enfrentar as adversidades do ambiente.

Desta forma, identificar o real Valor para o Cliente é prioridade num cenário em que produtos e serviços perdem suas características locais e regionalizadas para tornarem-se conhecidos de todas as formas e em todos os mercados, bem como, perceber o que o cliente considera como valor é de fundamental importância.

Outro aspecto relevante a ser considerado é que a empresa deve não apenas atender as necessidades do cliente, mas também observar e antecipar-se as mudanças. Desta forma, a organização poderá assegurar sua permanência no mercado, assim como, a retenção dos clientes conquistados visando manter sua atuação e renda futura.

Nesta perspectiva, o presente estudo procura abordar os diversos aspectos relacionados às possibilidades e estratégias de agregação de valor para o cliente, através de pesquisa bibliográfica.

2. Marketing e valor para o cliente

Inicialmente faz-se necessário ter um entendimento sobre a relação do marketing com o valor para o cliente. Um exemplo vem de quando a Procter&Gamble, multinacional de produtos de higiene e limpeza ouviu as reclamações de seus clientes e percebeu que podia entregar mais valor a eles através de simples alterações. Atendendo a pedidos, a empresa mudou o tamanho das embalagens da pomada Hipoglós, um dos carros-chefe de vendas. Além disso, em vez do tubo de metal, criou mais uma opção: o tubo de plástico. A multinacional, que recebe mais de 20 mil ligações por dia de seus clientes, considera as reclamações como uma contribuição, uma forma de melhorar o seu produto/serviço.

Kotler (1998) assume que a chave para atingir as metas organizacionais consiste em ser mais eficaz do que os concorrentes para integrar as atividades de marketing, satisfazendo, assim, as necessidades e desejos dos mercados-alvos. Ainda o autor (1998) define que “marketing é um processo social e gerencial pelo qual os indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor com os outros”.

Já na opinião de Levitt, (1990), “a imaginação de marketing é o ponto de partida do êxito em marketing. Distingue-se de outras formas de imaginação pela capacidade especial que tem de entender clientes e seus problemas, e pelos meios de empolgar sua atenção e hábitos”.

Nesta mesma linha, Kotler (2000), afirma que o objetivo maior do marketing é tornar a venda supérfula, mesmo que algum esforço de vendas sempre seja necessário. A meta, conforme ele, é conhecer e compreender tão bem o cliente que o produto ou serviço se adapte a ele e se venda por si só. O ideal é que o marketing deixe o cliente pronto para comprar. A partir daí, basta tornar o produto ou serviço disponível.

Assim, nesse processo de trocas existentes entre as pessoas ou organizações, cabe ao marketing enxergar e suprimir as necessidades e desejos dos clientes através de mecanismos que diferenciem a empresa da concorrência, e por sua vez, agreguem valor a toda e qualquer transação de troca.

2.1. Valor agregado à oferta

Conquistar e encantar novos consumidores superando os concorrentes é um esforço contínuo realizado pelas organizações, assim como, manter os clientes já existentes. Desta forma, o conceito de valor torna-se pertinente:

“Valor entregue ao consumidor é a diferença entre o valor total esperado e o custo total do consumidor. Valor total para o consumidor é o conjunto de benefícios esperados por determinado produto ou serviço. Custo total do consumidor é o conjunto de custos esperados na avaliação, obtenção e uso do produto ou serviço” (KOTLER, 1998).

Kotler (1998), exemplifica o conceito acima enfatizando que além do custo monetário, devem ser pensados os custos de tempo e de energia física e psíquica do comprador. O comprador avalia esses custos juntamente com custo monetário para compor um quadro do custo total do consumidor. O autor, ainda ressalta que diversas organizações visam uma altíssima satisfação, pois se os consumidores estiverem apenas satisfeitos estarão dispostos a mudar quando surgir uma melhor oferta do que a anterior. Já os clientes plenamente satisfeitos estão menos dispostos a realizar mudanças. Todavia, a alta satisfação, ou mesmo o encanto cria afinidade emocional com a marca, trazendo como resultado a alta lealdade do consumidor.

Do contrário, clientes insatisfeitos são um ponto sensível para os negócios. As empresas que não souberem ‘ouvir’ o cliente, além de correr o risco de perdê-lo, podem vê-lo influenciar negativamente uma grande rede de contatos.

Para efetivamente conseguir manter e criar novos clientes, a empresa precisa centrar-se nos seus consumidores agregando valor aos seus produtos/serviços. Clientes satisfeitos e dispostos a retornar e a pagar pelos produtos ou serviços oferecidos é o maior ativo que uma empresa pode possuir.

Segundo Porter (1985), o valor que uma empresa consegue criar é a sua base de sustentação desde que os seus clientes o percebam e estejam dispostos a pagar por ele. O autor supõe que o ponto de partida para o crescimento sustentável de uma empresa é satisfazer seus clientes e conseguir que estes paguem pelos produtos oferecidos mais do que os custos que a empresa teve com ele. Porém, é o cliente, muitas vezes com base somente em sua percepção, quem decide qual é o valor de determinado atributo ou benefício proporcionado por um produto ou serviço.

Em virtude da dificuldade de avaliar o valor de um determinado produto ou serviço, mesmo após o seu uso, os compradores utilizam-se de alguns indicadores como propaganda, valor da marca, embalagem, atendimento, estacionamento e outros benefícios. De acordo com Churchill & Peter (2000), o marketing voltado para o valor deve se apoiar em seis princípios, descritos a seguir:

* Concentrar-se em iniciativas que criam e fornecem concretamente valor ao cliente;

* Oferecer aos clientes um valor superior em relação aos concorrentes;

* Estar atento, e se necessário, mudar o ambiente competitivo para aumentar as chances de sucesso;

* Utilizar equipes dinâmicas para melhorar a eficiência e a eficácia das atividades;

* Melhorar continuamente o planejamento, a implementação e o controle das atividades;

* Levar em consideração os impactos das atividades sobre os diversos stakeholders.

Outras estratégias que a empresa deve empreender para avaliar o valor percebido pelos seus clientes, como forma de contribuir para a sua competitividade são: selecionar os clientes a serem conquistados, fidelizados e avaliados; averiguar o que esses clientes priorizam e valorizam; analisar os resultados (lucratividade) obtidos; propor soluções para melhorar o valor entregue; e fazer o constante monitoramento do mercado.

3. Agregar valor – eis a diferença

Com base no estudo bibliográfico que apontou estratégias e possibilidades de agregação de valor, percebe-se que o valor é a base do relacionamento do cliente com a empresa. Os produtos e serviços de toda e qualquer organização precisam satisfazer as necessidades e expectativas do cliente, e acima de tudo, diferenciar-se. Quando o cliente não percebe o valor da empresa, do produto ou serviço, as melhores estratégias de marca e as mais fortes estratégias de retenção não terão muito efeito. A conexão de valor começa com as expectativas do cliente sobre o produto ou serviço, as quais se formam antes da primeira transação e encerram com quesitos como uma pós-venda e assistência técnica de qualidade.

Outro aspecto a ser levado em conta é que o valor fica fortalecido na medida em que os bens reais e as experiências de consumo satisfaçam ou excedam as expectativas do cliente. Como o valor pode ser definido como a comparação entre aquilo que o cliente pensa que obteve em troca daquilo que ele pensa que ‘pagou’, há fundamentalmente duas formas pelas quais o valor pode ser percebido na prática: ou a empresa dá ao cliente mais do que ele quer obter, ou a empresa reduz aquilo que ele precisa dar em troca.

No entanto, as empresas devem analisar que o valor percebido por determinado cliente em um produto/serviço, pode não ser o mesmo valor percebido por outro cliente ou pela própria empresa ofertante. Isto significa que as diferenças individuais devem ser avaliadas. Portanto, conhecer os públicos-alvo a quem uma oferta se destina é uma forma de fazer considerar suas expectativas e anseios para o desenvolvimento e a apresentação de uma oferta de valor a eles.

Referências Bibliográficas

CHURCHILL JR., Gilbert A., PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para os clientes. São Paulo: Saraiva, 2000.

KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implantação e controle. São Paulo: Atlas, 1998.

KOTLER, Philip; SAPIRO, Arão (Rev.) Administração de marketing. 10.ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.

LEVITT, Theodore. A imaginação de marketing. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1990.

MALHOTRA, Naresh. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

Jornal ZERO HORA, ano 42, nº 14.810, de 15 de março de 2006.

PORTER, Michael E. Estratégia competitiva. Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7.ed. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1986.

* Gustavo Branda, Coordenador de marketing do IOT – Passo Fundo ( www.iotrs.com.br ),  formado em Administração de Empresas  e  Especialista em Gestão de Marketing em Serviços a Varejo.

Pense em posicionamento como a percepção que o seu público-alvo tem de seu produto. Você tem controle total sobre este elemento de seus esforços de marketing, que é crucial para o restante do desenvolvimento do seu plano. Planejar o posicionamento de seu produto envolve levar em consideração questões como a concorrência e como os produtos dela são vistos, as necessidades e desejos do seu público-alvo e o elemento mágico ou dramático que seu produto ou serviço naturalmente tem sobre ele.

Em mercados cheios, é muito importante posicionar o seu produto adequadamente. Pense nas mensagens publicitárias com as quais seu público é bombardeado todos os dias. Para se destacar, seu produto tem de ter uma posição clara na mente das pessoas. Mas como você atinge o posicionamento para o seu produto?

Primeiro, você tem de determinar um posicionamento amplo. Isto significa determinar se seu produto deve cair em um nicho, ser um líder de baixo custo ou um produto diferenciado. Estes são diferentes caminhos estratégicos que levarão em diferentes direções quando você sintonizar bem a sua mensagem. Pense nas qualidades de seu produto, seus pontos fortes e fracos, as oportunidades que você descobriu, o preço que você considerou e seu mercado-alvo para determinar que posição ampla será tomada.

Depois, você tem de determinar um posicionamento específico. Isto pode ser baseado em uma determinada qualidade ou benefício de seu produto tal como a facilidade de uso, durabilidade, confiabilidade, segurança, conveniência, etc. Em alguns casos você pode até mesmo posicionar seu produto baseado em duas qualidades. Por exemplo, pense na Volvo (em inglês). Segurança e durabilidade são as posições principal e secundária da Volvo.

Comece a definir o seu posicionamento respondendo a perguntas como:

Qual opinião seu público já tem e como você pode ligar seu produto a ele?
Quais são as necessidades e desejos do seu público-alvo?
Há alguma lacuna que o seu produto possa preencher por meio do posicionamento direcionado?
Há certos atributos da empresa sobre os quais você pode se apoiar, tais como experiência ou pioneirismo no negócio?
Quais são os maiores benefícios do produto e como você pode capitalizá-los?
Há algum uso ou aplicação específica ao qual o seu produto se adapte particularmente bem?
Seu público-alvo é identificado como independente o suficiente para criar uma posição com base em sua singularidade?
Você pode iniciar uma idéia de posicionamento a partir do posicionamento da concorrência?
Você pode basear a posição nas estratégias de qualidade e de preço?
Você pode posicionar o produto com base nas oportunidades que descobriu na pesquisa?

Isso pode ajudar a montar uma tabela destas questões para comparar e estreitar sua opinião para o posicionamento. Fazendo isso, você também pode incorporar os níveis de importância para algumas das questões apresentadas. Por exemplo, se você lista as necessidades e desejos de seu mercado-alvo, pode ser útil classificá-los de acordo com a importância para ele. Se você listar os pontos fortes e pontos fracos de seu produto, também pode ser útil colocá-los em ordem do maior para o menor.

Uma vez que você determinou o posicionamento de seu produto, passe por essas questões para refiná-lo mais ainda:

Como você pode simplificar a mensagem para transmiti-la? – lembre-se: mais geralmente é menos.)
O nome do seu produto se adequa ao seu posicionamento? – o nome de seu produto é uma parte importante da sua estratégia de posicionamento. Se ele não se adequa, você terá muito trabalho.
A posição é possível?
Seu público-alvo vai se preocupar e notar seu posicionamento?
A posição é muito ampla ou estreita?
A posição é clara e compreensível?

Posicionamento de valor
A posição de seu produto, juntamente com seu preço e canais de distribuição, determinarão sua posição de valor. A posição de valor é basicamente a classificação do produto quanto a qualidade alta/custo alto, qualidade média/custo médio, qualidade baixa/custo baixo ou até mesmo qualidade média/custo baixo ou qualidade alta/custo baixo. O que você está tentando deixar claro para o seu público-alvo é a relação valor/custo de seu produto em relação ao usuário.